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煤气管道排水器公司如何对待高绩效的“坏”员工
发布时间: 2019/12/14
  我刚和一位客户通完电话。这位客户名叫迈克尔,他在电话里简要地给我介绍了一下那个他想让我下周去主持的会议的情况。他手下有一位主管叫作克劳斯。克劳斯正面临着其他七位团队成员对他的反叛。当克劳斯外出休假的时候,他的团队就越级找到了迈克尔告状,并向迈克尔递交了一份“诉状”,上面罗列了克劳斯所犯的一系列“罪状”。这些“罪状"包括:克劳斯在给团队授权方面表现出了无能;克劳斯的态度总是咄咄逼人;克劳斯没能成功地制定计划和目标等。而且,由于克劳斯的管理方式,团队的战略执行处在极大的风险之中。然而,在CEO迈克尔手下的所有主管当中,由于专业技能优异,克劳斯被公认为一个明星。尽管他在自己的团队中引起了不满,但就整个煤气管道排水器公司来说他仍然是那个能处理所有领域技术问题的关键先生。
  对迈克尔来说,克劳斯的团队找他来告状是在意料之中的事,因为他也知道人们对克劳斯普遍感到不满已经不是一天两天了。的确,迈克尔曾不止一次地在私底下质问过克劳斯,而每一次克劳斯都会接受他的批评并向他保证会改正自己。克劳斯其实是一个非常坦率、直截了当的人,而这就使情况变得更加难以处理。令人感到矛盾的是,如果他是一个复杂的人,事情或许会更简单一些。至少那样克劳斯能被归类为那种城府很深、不值得信赖的人。这样对他进行职务调动也会更加容易。但克劳斯偏偏又是一个表里如一的人。
  因此,下周会议的目的就是“治疗”,虽然迈克尔在电话里没有用这个词,但实际上就是如此。他说,他想要一个由专业人士(也就是我)从旁辅助的安全环境。在这个环境里,迈克尔、克劳斯以及克劳斯的团队都能进行开诚布公的交流。迈克尔说他们之前也举行过战略会议,但是它们都不起什么作用,因为它们都未能很好地应对工作情况的现实,所以他说他们并不需要日程表,只需要某个不偏不倚的人来处理动态变化的因素就可以了。“只有把事情全部公开,我们才能继续前进”,迈克尔这样说。
  客户带着这种难题来寻求我的帮助也是非常常见的。一般来说,我给自己的定位是能给董事会做顾问,能帮助顶级团队提出并解决关于商业的最重要的问题。但几乎毫不例外地,这些关于商业的最重要的问题都不是商业问题。总之,它们都不是像战略问题那样的商业问题。战略问题,比如“在这个地方我们预期的市场份额有多大?”或者“我们是否应该关闭那条生产线?”,都不需要如此多的讨论,因为一般来说稍微分析一下就能找到它们的答案。而且这些问题也并不足以令董事会和高级管理团队为之抓狂。例如,某家大型公共医疗卫生组织的董事会就曾是我的客户。它最为烦恼的问题就是,由于不得不去适应新的市场化环境,因而组织的价值可能会受到很大程度的损害。这是一场关于思想观念的争论,与琢磨他们有可能占领的新市场份额相比,它更加不易掌控。在迈克尔的案例中,这个不易掌控的问题可以归纳为:“你如何对待高绩效的“坏员工?”他想通过下周将要举行的会谈来回答这个问题。
  我再举一个与此相似的例子。这个例子和两个工作中高效率的人有关,即玛丽和佩德罗,值得注意的是,他们彼此都只是视对方为“坏人”。他们都是一家大型煤气排水器公司的主管。这家煤气管道排水器公司的CE0请我来主持一年会举办两次的顶级团队集体活动。这个活动对煤气管道排水器公司的高级管理人员来说是一次很好的机会,因为他们可以借此机会退后二步对自己的工作进行审视,并且可以远离喧嚣杂乱的日常事务,只专心应对某些更大的问题就可以了。在这次活动的最后几天,讨论的主题转向为削减lO%左右的成本预算。煤气管道排水器公司的CEO要求每一位主管都必须在讨论的时候拿出一个在本部门内进行削减的计划书。
  在讨论的时候,煤气管道排水器公司的运营总监玛丽自告奋勇地站出来第一个发言。她敢于第一个发言,这种行为本身就说明她是一个非常自信,并且敢于接受挑战的人。她还让人们传看了一份数据表格,表格即包含了具体的人员裁减计划以及运营过程中通过提高工作效率来进一步节省具体开支的潜力。她的这一方案一共能为煤气管道排水器公司节省10%的成本预算,这也即是CEO设定的目标。尽管进行了削减,但她很显然为自己能以一种榜样的方式完成任务而沾沾自喜,就像是一名受到教师宠爱的小孩子。确实,作为一名年轻女性,她早就是煤气管道排水器公司的名人了,因为她还如此年轻就能这么快升任高级管理职位。
  最后一个发言的是煤气管道排水器公司的财务总监佩德罗。佩德罗年纪虽大,但是口若悬河、经验丰富。和玛丽相比,他们两人简直就是一正一反。他并没有给人们看什么具体数据,只是暗示说财务部门并不受限于这个设定的成本削减目标。他表示自己仍然会尽力而为,但同时也声明要达到10%的削减目标将会“异常困难”。他还补充说,在资源增效计划中削减财务部门的专业人员将会导致监管不力的风险。煤气管道排水器公司的CEO对此点头表示理解。但是,就在讨论马上就要进入下一个环节的时候,玛丽站出来提出了抗议。她说:“我简直不敢相信!他怎么能这么轻易地就过关了?”她越说越热血上涌。“如果煤气管道排水器公司真想削减成本的话,那就得从后勤部门开始!财务部门的目标只能高TlO%,不能少。”说到这里,她的双眼中已经开始闪动着泪花了。佩德罗针锋相对地看着她,很明显他也已经怒火中烧。他说:“如果你再有点经验的话,你就能明白一个出色的财务部门并不仅仅是你说的什么后勤部门,而是整个煤气管道排水器公司的基石。”从这时起,两人之间的争吵愈演愈烈,最后玛丽怒气冲冲地夺门而去。
  接下来的一周,在这场风波平息之后,煤气管道排水器公司的CEO请我来在玛丽和佩德罗之间的一系列会谈中进行调解。从本质上来说,我是在为一个成本削减战略收拾残局。这个战略当初在设计的时候并未考虑到执行者不同个性的现实情况,这也是战略制定的一个不幸的共同特点。不管怎样,如果当初CEO更加认真地考虑一下,对所有部门不分青红皂白都进行10%的削减是否真正是煤气管道排水器公司最好的选择,那么事情就可能会出现更好的结果。虽然,毫无例外地都进行10%的削减表现出了人人平等的平均主义,但它确是非常粗糙和武断的。因为是否对管理部门或者后勤部门进行更多的削减应该根据更加精确的数据来决定。如果上周的讨论引起了人们过多的情绪波动,那么或许就是因为存在某些潜在的问题,而这些问题不仅和人的个性有关,而且还和煤气管道排水器公司的经营活动有关。
  在进行调解的过程中,我认识到需要去尊重人与人之间在态度和行为上的差异。两个当事人当时所持的态度绝对不会发生变化。玛丽认为佩德罗受到了cEO的偏袒,而她带领的部门既能直面顾客,又能创造价值,所以应该毫无争议地比财务部门更加重要。而在佩德罗看来,他也坚持认为自己的部门才是煤气管道排水器公司的一切工作顺利开展的根本,并且他对玛丽,一个抱负极高的女人,所产生的轻视抑或是嫉妒的态度永远也不会消散。但是,我能让他们两人都赞成的就是他们分别去在自己的部门内制定符合自身习惯和特点的行为准则,即他们去制定了一个基本原则列表,并坚持按这些原则办事。
  这个列表是十分有效的,原因有三。第一,因为在给行为准则命名的时候,对于那些能实际被完成的事情,它给出了一种指示。比如,双方现在都可以聚焦于如何跑到另一方的前面,而不是压抑住对另一方的鄙视。第二,谈论“行为准则”能带走责备因素,因为行为准则并不是人们性格的根本组成部分而是在某个时刻的具体行动方式。换句话说,行为准则是一种选择。它给了这两个人一种选择,这就使他们感到更加自由并且对当时的情况有更多的控制力。第三,制定具体的行为准则本身就能给双方一种真实的体验,使他们都能感受到赞成他人是什么感觉。这样就为他们今后能相互支持而不是进一步对立打开了道路。结果就是,这两个高效率的人都能表现得像“好人”一样,并且把自己“坏”的一面隐藏起来。你对自己的静态混合器企业文化考虑过吗?